亚马逊升迁的游戏规则(组图)

亚马逊的游戏规则。（图片来源：Adobe Stock） 看中国网站 禁止建立鏡像網站。返回正版看中国网站。

我曾经担任过亚马逊的副总裁，这是一家目前上升势头非常迅速的公司，二○一八年九月已成为市值超万亿美元的公司。亚马逊之所以会取得如此傲人的商业成就，这和它内部非常独特的管理哲学和方法密不可分，这其中就包括潜在领导者的挖掘与培养机制，比如当我们要提拔一名员工到更高的阶级时，最需要考虑的因素是什么。 看中国网站 禁止建立鏡像網站。返回正版看中国网站。

亚马逊的“升迁游戏”通常是这样的：首先由被提拔者的主管进行提名，然后HR会要求被提拔者填写相应的档案和表格，在这份“自证卓越”的个人“吹嘘”材料中，最大的亮点不是你在职位上所取得的成绩，而是要你从三百六十度的视角找到最少五到六位上司、同事以及下属为你写出正反两面的意见，而这些意见和回馈的着力点，就是关于你的领导力和影响力。

当这些材料搜集完后，此次“升迁游戏”中最大的亮点就要登场了，那就是全员领导力考察（OLR）。这是一个由全公司所有部门主管参加的会议，每年举行一次。在这个会议上，要透过集体决策的方式，最终拍板决定本年度所有的升迁者。注意，这里面有两个亮点我必须加以强调。

一是与会者是来自公司所有的部门，也就是说，如果你只搞定了本部门的主管，但是其他部门的领导、同事对你没有印象，或者有不好的印象，那么你升迁的机会就微乎其微！

二是与会者讨论的重点不是你在当前职位和职级上所做出的成绩和表现，他们最关心的是你能否做好下一份工作，以及是否具备影响和领导更高阶主管的能力。这种能力，在亚马逊内部就被叫作“非授权型”的影响力。

假如你现在就在OLR会议的现场，那么你会频繁地听到与会者问下面这些问题：

作为 Peter 的HR合作伙伴，我觉得他在本部门的曝光度和影响力是不错，但是在整个公司的层面，我觉得他的知名度、影响力，还有话语权就显得非常薄弱。（图片来源：Adobe Stock）

看了 Peter 的升迁介绍资料，我想问一下他的主管：如果我们现在就把他升到下一个阶级，那么和你们部门中那些已经在这个阶级的同事相比，Peter 的影响力和领导能力能够排到第几名？（此时如果名次偏后，那么这个挑剔的家伙可能还会追加一个问题）既然Peter 的排名如此后面，那么为什么不从外面聘请一个更合适的人选呢？为什么一定要升他呢？

作为Peter 跨部门的同事，我曾经在某专案上跟他有过合作，在那次合作中我认为他推动整个专案的能力和效果并不好，因为当他和其他部门发生冲突和意见分歧时，他不能迅速做出反应，而且他说服和影响别人的技巧很差，态度也很生硬。

我对他能否承担更大的挑战，处理更加复杂的跨部门合作和协调关系确实没有信心。

作为 Peter 的HR合作伙伴，我觉得他在本部门的曝光度和影响力是不错，但是在整个公司的层面，我觉得他的知名度、影响力，还有话语权就显得非常薄弱。我想问一下他的老板，你觉得这种现象是和他自身的领导能力相关，还是你对于他的指导、工作安排不足造成的？ 请你向我们澄清一下好吗？

这些苛刻、无情、严厉的问题都是在考察你的非授权型影响力。越是大型的组织架构，越是新创、变化快速的公司，就越看重你的这种能力。因为那些靠组织任命所得来的影响力和权威，并不能显示出一位管理者真实的能力。

所以说，你在一家公司里的话语权，其实真的和你的职位没什么关系。真正考验一个领导者的，是他的非授权型的影响力和权威。
 

本文整理、节录自张思宏（Peter哥）《专注做事、精简做人的极简工作法》一书，文章仅代表作者个人立场和观点。由采实文化授权转载，欲阅读完整作品，欢迎参考原书。

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